למה צריך מנהלים בכלל?

מאמר – למה צריך מנהלים בכלל?

מיכל שטיין ובני פלומן

למה צריך בכלל מנהלים? הם רק מפריעים לעובדים לעשות את העבודה! 

אז האם בשנת 2022 עם המהפכה הדיגיטלית והקורונה, האם עדיין צריך מנהלים? 

האם ניתן לנהל עסק/ארגון ללא מנהלים? 

שאלה מתריסה וחשובה, שצריך לתת עליה את הדעת . לעיתים, אנחנו מוצאים ניהול היוצר בעיות לעובדים לבצע את העבודה שלהם ולסיים אותה. למנהלים רבים יש את ההרגשה, שהם לא עושים כלום בתפקיד שלהם ולכן מוצאים את עצמם מנהלים בשיטת "המיקרומנג'מנט" הידועה לשמצה – "מכניסים את האצבעות שלהם לתוך העוגה" ומתערבים בכל דבר.

בעבר, חברות וארגונים הרגישו, שהעובדים שייכים להם, סוג של משרתים. הייתה היררכיה ברורה והיה אי שוויון, עבודה הייתה רק במתכונת של משרה מלאה ובטח שעובדים לא יכלו לקבל החלטות. לצערנו, בשנת 2022,  עדיין יש מעסיקים שמנהלים את העובדים שלהם לפי תפיסת העולם הזו. יחד עם זאת, בארגונים גדולים ורבים המגמות בהחלט השתנו ומנהלים מבינים היטב את הערך של העובדים. הם מבינים שהעובדים היום יותר ויותר בעלי ידע ויכולים לנוע ממקום למקום. עובדים רוצים היום גמישות רבה ורוצים לקבל החלטות. 

אז למה באמת צריך מנהלים?

העולם היום משתנה בקצב הולך וגובר ובעקבות כך צורות הניהול וההסתכלות על הניהול כיום משתנות. הסיבות לכך הן רבות: היתרון התחרותי נשחק, דה-רגולציה מסירה את חסמי הכניסה לענפים שלמים, הישגים עסקיים נמדדים ביצירתיות וידע, ירידה בערך היעילות, רעיונות הופכים לחופשיים, חברות מאבדות יתרון של קניין רוחני, העולם הוא נגיש וניתן לעבוד מכל מקום, בכל זמן והטכנולוגיה והשימוש ברובוטים משנה את הדרך בה אנו עובדים. 

האם אנחנו על סף שינוי? האם תיתכן חלופה לדרך שבה אנו מנהיגים, מתכננים, מארגנים, מחדירים מוטיבציה ומנהלים ארגונים? האם שיטת ניהול עצמאית זה הדבר הבא? היום יותר ויותר אנשים רוצים להתנהל בצורה עצמאית.

קצת על התנהלות עצמית.......

ארגונים שכיום מושתתים על ערכים, עקרונות ליבה ועל הסכמה, הם אלו שמובילים את העובדים וההתנהלות בחברה. אנשים פועלים על סמך עקרונות.

שיטת הניהול העצמאי הביאה לשלוש גישות ניהוליות המיושמות כיום במספר חברות אותם אתם מכירים: הולוקרטיה, ניהול רישתי וניהול על פי תוצאות בלבד.

הולוקרטיה היא שיטת ניהול הקיימת כ- 30 שנה. בשיטה זו אין היררכיה ניהולית. צוותים מנוהלים עצמאית ומקבלים את ההחלטות שלהם. תפקידים מבוססים על צרכי עבודה. עובדים יכולים להיות בעלי תפקידים רבים – לא מבצעים רק תפקיד אחד. 

שיטה זו נוסתה בהצלחה בכמה וכמה ארגונים ומתקיימת עד היום כדוגמת חברת Phelps  בקליפורניה, שבה משתמשים בשיטת ניהול כזו. 

חברת Zappos  האמריקאית, המוכרת און ליין נעליים ובגדים, יישמה את שיטת הניהול העצמי. מנכ"ל זאפוס טוען, שמודל הניהול החדש יבוא ויעזור לארגונים להתנהל בתנאי שינוי ויעזור לעובדים ויתן להם יותר משמעות בעבודה. שיטת הניהול הזו תעזור מאוד להתמודד עם דור ה Y ומודל כזה של ניהול יתאים מאוד לדורות החדשים. העובדה, שהיכולות הטכנולוגיות השתנו והמהפכה הדיגיטלית כבר כאן, עוזרת מאוד להצלחת מודל ניהולי כזה. 

שיטת ניהול רשתי בה הסמכות מבוזרת - בלאגן מסודר. ברשתות מבוזרות ניתן לדבר ולהתייעץ בארגון עם כל עובד אחר. לא צריך לעבור דרך המנהל. זו עבודה שמונעת מתוך ביצועים. ניהול הקריירה הוא רב ממדי וההתקדמות היא לא רק בסולם הדרגות. גוגל ודלויט הן דוגמאות לחברות שעובדות בשיטת ניהול הזו. 

הניהול הרשתי במקרה של גוגל כולל:

א. רשת תקשורת אופקית צפופה וזרימת מידע  

  • שיח תמידי, ישיבות ופגישות המאפשרות הבעת דעה- מנהלים חשופים לדעותיהם של העובדים הזוטרים

ב. התנסות וטעייה - מדיניות 10-20-70 – כל אחד ראשי להקדיש מזמנו 20% ליוזמות חדשות

  • אוסף גדול של צוותים קטנים ועצמאיים
  • מדיניות הדוגלת במתן תגמול לאלו שמעלים רעיונות חדשים.  80% מהפרויקטים של גוגל לא מצליחים אבל הם מאשרים הרבה מאוד פרויקטים, כי מעודדים אנשים ליזום. עדיין ישנם 20% פרויקטים שמצליחים. הרעיון הוא ליזום הרבה כדי שחלק יצליח. בשיטה זו יש תגמול משתלם, כי מי שהפרויקט שלו מצליח, מתוגמל בהתאם.
  • ניסוי וטעייה מהירים – השקה מהירה לא מושלם

ג. תגמול על פי ביצועים

  • בונוסים על פי ביצועים
  • פרס המייסדים – בשווי מיליוני דולרים לצוותים שתרמו תרומה משמעותית

שיטת ניהול לפי תוצאות בלבד, המבוססת על אוטונומיה ואחריות לתוצאות. התהליך הוא הסכמה ברורה על התוצאות. עובדים מנהלים את עבודתם בהתאם לתוצאות הנדרשות והמדידה היא לפי תוצאות בלבד. חברת בסט ביי, שהטמיעה את התהליך, הפסיקה להשתמש בשיטה זו, משום שיש לספק לעובדים לא רק משימות אלא גם הדרכה, פיתוח, חיבור לארגון ועוד.....וכל זה לא צלח. 

אז תכלס איך מיישמים את שיטת ניהול הצוות העצמאית?

לשיטת ניהול צוותים עצמאית  (SMT) Self-Managing Teams  יש 4 שלבים. 

  1. שלב ה INITIATION- . בשלב הראשון לצוותים יש עדיין מנהל מוביל וההחלטות נעשות ע"י מנהל הקיים. בנוסף ישנו מנהל חיצוני, המפעיל את הצוות ועוזר להם להבין איך לבצע את המשימות. בשלב זה קריטי שהמנהלים ישארו פונקציונאלים. המנהל הישיר מרגיע את חברי הצוות
  2. שלב האימוץ ADAPTION. מנהלים ישירים צריכים לעבור מניהול ישיר למנהל מאמן. האימון הוא יומי, כשהמטרה היא כל יום להעביר את האחריות יותר ויותר לעובדים. לאט לאט האחריות עוברת לחברי הצוות ומחליטים מי אחראי על איזה משימה. בשלב זה ההחלטות עדיין נעשות על ידי המנהלים, אבל בהדרגה חלקם עוברים לחלק מהאנשים
  3. שלב הביצוע USE . מגוון וכמות המשימות שעוברת לצוות הולכת וגדלה. בשלב זה המנהל הישיר הופך פחות מעורב במשימות היומיומיות שלהם. העובדים לומדים לארגן את הזמן שלהם עם המשימות ולקבוע תקציבים. הצוותים עדיין צריכים עזרה איך להתמודד עם בעיות. עדיין יש בקרה חיצונית. המנהל משמש כמנטור וכמאמן ועוזר לצוותים ללמוד איך לנהל ולהתנהל.
  4. שלב ההטמעה IMPLEMENT .  בשלב זה הצוות יודע לנהל את עצמו. חברי הקבוצה לוקחים את תפקיד המנהלים הפנימיים, בדרך של החלפת מנהיגות וניהול או דרך חלוקה ביניהם ללקיחת האחריות. בשלב זה חשוב שהמנהלים הקודמים יפסיקו לקחת החלטות עבור הצוות אבל יעקבו מבחוץ וינווטו אותם לדרך הנכונה.

האם עובדים בשיטת הניהול העצמית (SMT) ינהלו את עצמם ללא עזרת מנהלים? התשובה נמצאת בהכרה שלנו כיצד ניהול צריך להיות!  אם אנחנו משוכנעים שהניהול צריך להיות ישיר אז נלמד לשחרר וזה יעבוד.

גם בחברה הברזילאית SEMCO  מאמינים בניהול עצמאי. שלושת ערכי החברה, השזורים אחד בשני, כוללים:

  • דמוקרטיה – מעורבות עובדים
  • חלוקת רווחים
  • שיתוף מידע – עבודה במעגלים מורכבים

לתפיסתם עובדים ששולטים בעבודה יהיו עובדים שמחים יותר

בהסתכלות שלהם הם מצאו 4 מכשולים עיקריים כדי להצליח בניהול משותף:

  1. גודל
  2. הירארכיה
  3. חוסר מוטיבציה
  4. טיפשות

בסמקו שומרים על יחידות קטנות, עד 150 עובדים. במקומות שהיו גדולים, הם פיצלו ויצרו הפרדה מוחלטת. ההקטנה במספר האנשים חיונית לכך, שעובדים יהיו בקשר ובמגע אחד עם השני ועם היכולת לייצר שיתוף וקואורדינציה בין המחלקות. בדרך זו שוברים גם את הפירמידה ההירארכית. בהרבה ארגונים, כשיש הירארכיה גדולה מאוד, יש נתק בין ראש הפירמידה לבסיס. Semco עיצבה את המעגל הארגוני (Organizational Circle) ויצרה 3 רמות של ניהול:

עובדים = associates

שותפים = partners

יועצים =coordinators 

היועצים מדווחים לעובדים. היועצים לא מדווחים אחד לשני וזה מקטין את דרגות הניהול.

חשוב לציין, שניהול ומנהיגות הם לא הערך היחידי ששמים עליו דגש. לפעמים מהנדס בעל ידע יותר חשוב ממנהל והוא זה שיקבל את ההחלטה ויוכל להיות מתוגמל יותר. החלטות מתקיימות מול כולם ולכולם יש השפעה באופן דמוקרטי.

אחד הקונספטים של סמקו זה לתת לעובד שליטה על החיים שלהם בארגון, כלומר להעסיק "מבוגרים" ולהתייחס אליהם ככאלה. אין קוד לבוש, אין שעונים. יש אמון מוחלט בעובדים. ישנה רוטציה בתפקידים ולכן כל 2-3 שנים ישנה רוטציה בעבודה ובתפקידים כדי לייצר עניין. שעות גמישות זה גם קונספט שעלה ומיושם. חלוקת הרווחים שווה, כלומר גם פועל ניקיון מקבל אחוז מהרווח בדיוק כמו מנהל בכיר. 

אחד הדברים שתורמים להצלחה בשיטת הניהול הזו היא השקיפות. ישנם נתונים סטטיסטיים שהעובדים רואים כל הזמן והכל גלוי. העובדים מקבלים הסבר על איך לקרוא את הנתונים. השתתפות (Participation)  נותנת לעובדים הרגשה שהם שולטים בעבודה שלהם. רווחים שהעובדים מקבלים נותנים לעובדים סיבה למה לעשות את מה שהם עושים טוב יותר. העובדים נחשפים למידע שמספק להם מה עובד ומה לא עובד.

במקום כזה אין מערכות או פונקציות של עובדים. יש אנשים שמייצרים ויש אנשים שמוכרים. האם יש מחלקת שיווק? לא. כולם צריכים לשווק – זו הבעיה של כולם. כולם יודעים את מחיר המוצרים. כולם יודעים עלויות. העובדים בסמקו יכולים לעשות ככל העולה על רוחם אך הם גם אחראים על החיבור בין פרודוקטיביות ורווח.

בראיון במסגרת כנס משאבי אנוש למצוינות רואיינה ד"ר ג'סיקה ניל, מנהלת משאבי אנוש של נטפליקס, וסיפרה על הטמעת ערכים של חירות ואחריות בארגון. היא ציינה, שאין בארגון הגדול הזה, מדיניות על הוצאות ומדיניות על חתימת חוזים. כל אחד יכול להחליט על מה הוא מוציא את הכסף ומנהלים יכולים לחתום על חוזים ללא אישור מלמעלה כמעט ברוב המקרים (למעט חוזים בסכומים גבוהים מאוד).

השינויים המשמעותיים שחלו במסגרת שיטות הניהול המודרניות כללו 4 שינויים עיקריים:

  1. תהליך ההינדוס מחדש (Reengineering), תהליך בו צומצמה הבירוקרטיה והדגש היה על היעילות התפעולית. לדוגמה פיצול תפקיד המנהל בחברת Telstra, חברת תקשורת אוסטרלית בשווי 16 מיליארד דולר, המעסיקה יותר מ-32,000 עובדים.החברה עשתה אולי את הצעד הנועז ביותר ושיטחה באופן דרמטי את ההיררכיה שלה ובכך הפחיתה את מספר השכבות הארגוניות לשלוש.
  2. ב 2010 כניסה לגל חדשות הדיגיטציה 
  3. לקראת סוף 2010 נכנסה לתודעה הציבורית השינויים האג'יליים (agile movement) 
  4. 2020 נכנס המושג עבודה גמישה, שמאלץ מנהלים לתת את הדעת להיכן העבודה מתבצעת.

גלי חדשנות אלו, שינוי את תפקיד המנהל בשלושה מימדים:

כוח, כישורים ומבנה!

בשינוי כוח, מנהלים צריכים לחשוב על כך שהצוותים יצליחו ולא ישרתו אותם בגלל תפקידם הניהולי. בשינוי מיומנויות, הם צפויים לאמן ביצועים, לא לפקח על משימות ובשינוי מבני, הם צריכים להוביל בסביבות דינמיות יותר.

השינויים הללו העצימו את העובדים, וזה כמובן דבר טוב. אבל, הם גם שינו את האופן שבו מנהלים מניעים את הפרודוקטיביות. ארגונים מתחילים להכיר בכך. כשביקשנו מהמנהלים בסקר 60 החברות שלנו לרשום את התחומים החשובים ביותר שמנהלים צריכים להתמקד בהם כיום, התשובות המובילות שלהם היו אימון, תקשורת ורווחת העובדים.

לסיכום, המגמה ההולכת ומתחזקת, שארגונים הבינו שלא ממש צריך מנהלים או שתפקיד המנהלים שונה מאוד ממה שהיה וצריך להתאים אותו מחדש בכל ארגון. לדעתנו, לייתר לגמרי את המנהלים בארגון גדול יביא לכאוס מוחלט, אך כל ארגון יחליט בעצמו מהי שיטת הניהול שטובה לו. הקורונה הוכיחה לנו מעבר לכל ספק שניתן לנהל אחרת. ארגונים שרוצים שהמנהלים שלהם יצליחו בתפקיד יצטרכו לספק כלי ניהול שונים לחלוטין ממה שהיה מוכר בעבר. מה שחשוב להבין זה מי העובדים שעומדים מולנו כיום? מה הם מחפשים? ולדאוג שהם יישמו את הערכים ודרך התרבות הארגונית של הארגון. התאמת גישת הניהול לארגון בצורה המיטבית תוביל לתוצאות מבחינת אפקטיביות הארגון ותתרום להצלחת הארגון!

במאמר של Great Managers Still Matter: the evolution of Google's Project Oxygen   משנת 2018, מסופר על פרויקט החמצן - בו גוגל עשתה מחקר פנימי על המאמצים להבין מה הופך אדם למנהל אדיר בגוגל. הם זיככו 8 התנהגויות המצויות אצל רוב המנהלים המצליחים ולקחו והטמיעו זאת בהכשרת המנהלים שלהם.

אז מיהו מנהל מצוין לפי גוגל?

כל אלו, ביחד עם שיטת ניהול עצמי כמו שמתקיימת בגוגל, הופכים את מקום העבודה אצלם לנחשק ביותר, למקום שמעצים את עובדיו ונותן משמעות לעובד ולעבודה. מקום כזה הוא המקום אליו כל הארגונים צריכים לשאוף.  

קצת על המחברים

מיכל שטיין, יועצת ארגונית ועסקית הבעלים של The Bigger Change, מובילה פיתוח ושינוי בחברות וארגונים.

בני פלומן, יועץ עסקי, הבעלים של "המאיץ" מייצר בידול ושיפור מערך השיווק ומכירות בחברות.

 

Skip to content