איך להפוך את תהליך המשוב להרגל? כן להרגל!!!
למה משוב חשוב ומשמעותי?
חוקר בשם טום סטנפורד מציין שמשוב הוא לא רק פולחן של מקום העבודה המודרני. זהו האמצעי שבו אורגניזמים, על פני מגוון של צורות חיים ותקופות זמן, התאים את עצמו כדי לשרוד. "הודות למשוב נוכל להפוך ליותר ממתכנתים פשוטים עם רפלקסים פשוטים ונוכל לפתח תגובות מורכבות יותר לסביבה", "משוב מאפשר לנו ללכת אחר המטרה."
מי מבצע משוב?
במהלך שנות ניהולי בארגונים שונים, והיום כיועצת ארגונית עצמאית אני מכירה היטב את כל שלושת סוגי הארגונים שאזכיר להלן. כעובדת שכירה קיבלתי משובים ובעתודה הניהולית העברתי משובים (כשהתהליך התקיים) לעובדי. חוויתי תהליך של משוב בארץ ובחול ונחשפתי למגוון שיטות והתנהלות בנושא.
ארגונים/עסקים מתחלקים היום לשלושה קבוצות עיקריות בהקשר של משוב לעובדים. אני קוראת להם בכינויים הבאים:
- אפס משוב: אין בארגון תהליך של משוב – רואים זאת בהרבה עסקים קטנים ובינונים שלא תמיד מבינים את החשיבות או שאין לטענתם את הדרישה לבצע זאת. הם לא שם.
- משוב חלקי: יש תהליך שמבוצע אחת לשנה אך הוא אינו מעוגן בתהליך מסודר ומובנה. הרבה פעמים זה מעין כורח. שוב צריך לעשות את זה? לא תמיד משמש למתן תגמול באופן ישיר.
- משוב מלא: ארגון שיש לו תהליך ונוהל מובנה לביצוע. לאירגון יש גם מערכת תגמולים ברורה בהתאם למשוב שניתן, ומסלול קידום ושימור לעובד. מנהלים ועובדים מודעים לתהליך ולחשיבותו. לרוב מתקיים בארגון גדול.
התהליך שנהוג ומוכר לכולנו, הינו תהליך בו המנהלים יוזמים את התהליך מול העובדים.
בעולמינו המשתנה במהירות ובשינוי של אופי והרכב העובדים צריך להכיר בכך שמה שהתאים והיה נכון בעבר כבר לא נכון להיום. העובדים בהם אנו נתקלים היום אלו עובדים שיודעים היטב מה הם רוצים, הם עובדים מוכשרים, צעירים ובעלי דעה ולכן בבואנו להתיחס למתן משוב ולמשמעות שלו נצטרך לקחת מרכיבים אלו בחשבון.
במאמר של Rock et al בנושא Using Neuroscience to Make Feedback Work and Feel Better ( שימוש במדעי המוח במטרה לגרום למשוב בעבודה לגרום להרגשה טובה יותר של העובד) הם חקרו את הפעילות המוחית של אנשים שעברו או קיבלו משוב על ביצוע עבודה כלשהיא.
62 עובדים מחברת ייעוץ גדולה הוכנסו לחדר בזוגות, כשלאף אחד לא היה שום קשר מוקדם עם השני. אמרו להם שהם הולכים להתאמן על משחק תפקידים.
החוקרים ביקשו מהם לשבת זה מול זה. המשתתפים למדו שהמטרה הייתה לבצע משא ומתן ואלו היושבים מולם הם יריבים. הצדדים היריבים עוסקים במשא ומתן מדומה לקנות או למכור מפעל ביוטכנולוגיה. היה להם שש דקות להתמקח על המחיר. מכשירי מוניטור עקבואחר קצב הלב של כל אחד מבני הזוג ובחנו את העליות והמורדות של הוויכוח.
כאשר המשא ומתן הסתיים, כל צד נתן משוב על הביצועים של היריב שלו. חלק מהמשתתפים התבקשו לתת מיד משוב ואילו אחרים קיבלו הוראה לבקש משוב. המוניטורים קראו את קצב הלב.
הנה מה שהחוקרים מצאו: הנבדקים במחקר הרגישו חשש רב הן להציע משוב והן לקבל אותו. נתן זה עשוי להסביר מדוע משוב במקום העבודה - במיוחד בארצות הברית - מסתכם בשורה של הצהרות מנומסות, עם מעט הצעות לשיפור. כשעבדתי בארהב בחברת מחקרים קליניים נהדרת קיבלתי משוב מהמנהלת שלי. המשוב היה נעים ועדין כיאה לאמרקיאים. לא יצאתי ממנו עם תובנות ברורות במה אני לא טובה ומה אני צריכה לשפר.
"יש תרבות חזקה של להיות מאוד נחמד לאנשים (בעיקר בארה"ב אך לא רק), וקשה להיות ביקורתיים כלפי מישהו בתנאים האלה", טוענים החוקרים במאמר. "מה יועיל המשוב אם האדם מרגיש את הלחץ הנורמטיבי החזק הזה להיות נחמד במהלך האינטראקציה? המשוב הופך להיות פשוט נחמד מדי, ולא מועיל כי הם מרגישים אי נוחות ולא בחווית משוב. "
פשוט ככל שהדבר נראה, המשוב - הצורך הכרחי בחיים הארגוניים - הוכיח את עצמו כאמצעי שבו מתפתחת התרבות הארגונית.
המחקר מציע לעבור משיטת מתן משוב לשיטה של ביקוש משוב. ארגונים יכולים להטות את התרבות שלהם לקראת שיפור מתמיד; קבלת החלטות חכמה יותר; צוותים חזקים יותר, גמישים יותר שיכולים להסתגל לפי הצורך.
משוב יכול להתבצע בתוך אירגונים בצורות רבות. מדדי ביצוע מרכזיים (KPIs) ונתונים כמותיים אחרים הם אולי משוב מזוהה ביותר, (במיוחד במהלך ביקורות ביצועים), אך משוב "דיבורי" - לדוגמה, שיחה מהירה על קפה – נחשבת גם. ואכן, בדיוק כפי שמנהיגים צריכים לחשוב בזהירות על המדדים המכוונים את ההתנהגות שלהם בצוותים שלהם, הם צריכים לשקול את דפוסי המשוב המילולי המכוונים את הצוותים שלהם לשיפור.
המחקר מצא שכ -87% מהעובדים רוצים "להתפתח" בתפקידם, אך רק שליש מדוחים שקיבלו את המשוב הדרוש להם כדי להגיע למחוברות ולהשתפר. הסיבה לפער היא כמעט תעלומה: מנהלים חוששים משיחות המשוב, מפני שלעתים קרובות זה לא ברור איזה משוב העובד רוצה או צריך, והעובדים חרדים מפני שאפילו ביקורת קלה יכולה להרגיש כמו איום על מעמדם ועל אמינותם. ואכן, המחקר החדש מצא כי קצב הלב של אלו שקיבלו משוב קפץ מספיק כדי להצביע על לחץ (מתון או קיצוני) במצבי משוב מידיים.
כולנו מכירים את מודל מתן משוב "הסנדויץ". בעזרת טקיטיקה זו ניתן למנוע ולתקן את אינטראקציות בעיתיות . שיטה זו היא שיטה בה המנהל בזהירות מחליק ביקורת בין שתי מחמאות, בתקווה לא לאיים על העובד תוך מתן הדרכה. וריאציה אחרת היא משוב בשלבים: עוצרים כדי לתקן חלק מבעיה או התנהגות וממשיכים במשוב בשלב שני ושלישי. במחקר דגמו 35 ארגונים ונמצא שאף ארגון לא היה בטוח שמודל המשוב שלו היה יעיל ביצירת שינוי התנהגותי לאורך זמן ורק אחד נתן כלים ליוזם המשוב, לא למקבל.
מסקנת המחקר מתייחסת לכך שפיתוח תרבות של בקשה למשוב עשוי להיות הדרך האפקטיבית ביותר לפתח תרבויות עבודה בריאה ומתפתחות.
משא ומתן מדומה, תובנות אמיתיות
במחקר שציטטתי לעיל, לאחר שמשתתפי המחקר סיימו את המשא ומתן שלהם, הם קיבלו תפקיד אקראי: לתת או לקבל משוב.לאחר מכן, החוקרים שאלו אותם איך הם הרגישו במהלך האינטראקציה. האם הם חשו חרדה? כמה קשה היה לשמוע משוב על כישורי המשא ומתן שלהם?
כאשר החוקרים ניתחו את הנתונים, הם מצאו השפעה מעניינת בקרב האנשים שהעניקו משוב במקום לקבל: הם דורגו כהרבה יותר נעימים וידידותיים מאלו שהתבקשו לתת . לא רק זה, המשוב עצמו נחשב בעיניהם כמשהו חיובי יותר. רק כאשר החוקרים הביטו בתגובות הלב של מקבלי המשוב ראו שהיא קופצת בצורה לא יציבה. הם הסיקו שמקבלי המשוב היו חרדים מאוד במהלך האינטראקציה:"הם נראים ממש ידידותיים", אבל הם מרגישים מאוד לא נוח".
פסיכולוגים תייגו את התופעה הזאת "חיוכים שבירים/מדומים". זה נובע מכך שאנשים מנסים לדבוק ב"תרבות של נחמדות ", כפי כנהוג במערב, למרות שהם באמת רוצים לדבר או להתנהג בצורה יותר גלויה וכנה. יש ניסיון לפצות יותר ומחייכים יותר מדי ונעשים חיוביים מדי .
לדעת החוקרים, לבקש משוב היא הדרך הטובה ביותר למנוע "חיוכים שבירים" ותרבות של נחמדות. "כשעובד מבקש משוב, הוא מרשה לאנשים להיות ביקורתיים כלפיו". "זה עלול להרגיש קצת לא נוח, אבל אתה הולך לקבל משוב, בונה יותר."
מצב זה, זה מכין את שני הצדדים מתברר לחדשות שליליות. בלי זה, הראש מתחפר במצב שאינו תורם לצמיחה, והוא בעצם נמצא במצב של חסימה.
נקודת מבט של המדע : למה משוב הינו כל כך אומלל?
למרות שרובנו כבר לא צריכים להתגונן מטורפים בטבע, המוח שלנו עדיין קשוב להפליא לאיומים - פיזית וחברתית. זה שריד של הישרדות התלויה במידה רבה בצורך לפייס את חברי הקבוצה. בעברינו, סילוק פרט מהקבוצה הובילה לקיום מבודד ומסוכן בטבע.
בני האדם המודרניים מבססים את החלטותיהם על רבים מאותם דחפים פרו-חברתיים משותפים. אנחנו עושים שיחות פרוזדור מנומסות בעבודה, אפילו במצבים הכי אנטי-חברתיים שלנו, כך שאחרים יראו אותנו ידידותיים. אנחנו נמנעים מלדבר עם הזר המענין אותנו בבר, כי משהו עמוק ושורשי בתוכנו רושם את האפשרות של דחייה, כעניין של חיים ומוות. כאשר מדעני המוח מבצעים סריקות מוח של אנשים שנחשפו לאיומים חברתיים, כגון מראה או חוויה דוחה, הדימויים המתקבלים נראים בדיוק כמו סריקות של אנשים שנחשפו לאיום פיזי. הגוף שלנו מגיב בדרכים שונות. פנינו סמוקים, דפיקות הלב גוברות והמוח שלנו נסגר. לא משנה אם אנחנו נואמים בפני אלפי אנשים או נתקלים בחתול טורף בג'ונגל, התגובה של הגוף שלנו הוא זהה: אנחנו רוצים לסגת.
שיחות משוב, כפי שהן קיימות היום, מפעילות את תגובה של איום חברתי. במחקר שתואר קודם, שיעורי קצב הלב של המשתתפים קפצו עד 50 אחוזים במהלך שיחות משוב. (קווים מקבילים נמצאו במהלך כמה מהמשימות המפיקות חרדה קשה, כגון דיבור בפומבי). בהערכותיהם העצמיות, המשתתפים דיווחו על רגשות המשקפים את מה שכולם חוו באופן אישי: עצבים, אי ודאות וחרדה. כל הלחץ הפיסיולוגי הזה נובע מההשפעה המצערת של ערעור המשאבים הנפשיים של האדם.
מחקרים מדעיים מראים ששיחות משוב, אם הן יעילות, צריכות להתחיל במטרה למזער את תגובות האיום.
התגמול של המבקש משוב
הדרך להגיע לתגובת איום מינימלי היא כאשר העובד עצמו מבקש לקבל משוב ולא להיפך, כי כך הוא מציע הן למקבל והן לנותן הרבה יותר ביטחון פסיכולוגי מאשר גישה מובלעת. בטיחות זו היא חיונית במהלך הדיונים במשוב, כי המוח שלנו יהיה במצב הרבה יותר טוב לביצוע תפקודים קוגניטיביים מורכבים.
אחד המודלים החזקים ביותר להבנת האיום החברתי והגמול הוא מה שפסיכולוגים מכנים מודל SCARF. המונח מייצג ראשי תיבות של סטטוס (S), וודאות (לֹ), אוטונומיה (A), רלבנטיות (R) והוגנות (F). כל רכיב מתייחס לתחום הקשור לאינטראקציה חברתית שיכול ליצור איום או לתגמל משתתפים. אם לפגישה אין זמן סיום ברור או אין סדר יום מוגדר היטב, המשתתפים עשויים להרגיש בוודאות איומים - רגשות שליליים בשל חוסר בהירות. לחלופין, אם המארגן מניח בבירור את המבנה ואת לוח הזמנים של הפגישה, אנשים עשויים להרגיש תגמולים בודאות. במקרה אחר, עובדים שמנהל שלהם בודק כל הזמן את כל הפרטים הקטנים בעבודתם יחושו בצדק איומים על האוטונומיה שלהם. הם עשויים להרגיש יותר גמול, סיפוק ושליטה אם המנהל מינה אותם להוביל פרויקטים מסוימים.
כאשר אנשים מבקשים משוב, הם מרגישים אוטונומיה גדולה יותר וודאות כי הם במושב הנהג - הם יכולים לנווט את השיחה שבה זה יהיה שימושי ביותר. נותן המשוב, מרגיש יותר בטוח, כי יש לו הנחיות ברורות יותר עבור סוג של משוב שהו צריך לתת. המידע יהיה רלוונטי יותר לחבר הצוות ופחות מאיים על מעמדו, ובסופו של דבר הופך את הדיון כולו יותר הוגן. יתכן והמנהל או עורך המשוב ירגיש פחות טוב ובנוח עם הסיטואציה אבל זה יהיה טוב יותר בשבילו בטווח הארוך.
אז איך מביאים ארגון לתרבות של משוב
המפתח הוא להתחיל בקטן.
"זה כמו להיכנס לדיאטה, "אתה לא רוצה לחתוך את כל מה שטעים. אתה צריך בהדרגה להחליף את הטעים עם הבריאים. "
במשרד, מנהיגים יכולים להתחיל בכך שמבקישם משוב על נושאים שלהם ההימור נמוך, כגון הטמפרטורה במשרד או איך אנשים הרגישו לגבי ארוחת הצהריים של אתמול. הנקודה היא לגרום לאנשים לתת משוב. כאשר מנהיגים עושים את הצעד הראשון, הם מאותתים לארגון כי השאלה היא חשובה, ודרך שאלות של הימור נמוך ניתן לעזור לבנות תחושה של אמון חברי הצוות שלהם. לאנשים ניתנת הזדמנות להרגיש ששומעים אותם, המעצימה את מעמדם, גורמת להם להרגיש טוב יותר ויותר, ומעניקה להם תחושת אוטונומיה גדולה יותר. גם המנהיגים מועצמים והם יתנו משוב טוב יותר, ויחליפו חיוכים שבירים עם ביקורת כנה יותר.
בשיחות משוב טיפוסי, גם אם האדם מבקש את המשוב הזה, הוא יהיה חייב להיות מושפע מהחוויות הייחודיות של המנהל, מההנחות ומהמצב הרוחני שלו.כלכלנים התנהגותיים מצאו כי משהו פשוט כמו אכילת צהריים לפני קבלת החלטות יכול להטות אותם בכיוון זה או אחר.
קבלת משוב רחב יותר מאנשים בעלי דירוג גבוה יותר או נמוך יותר במחלקות יכולה להפחית את הסיכויים שהמשוב יהיה מוטה. הביקורות או המחמאות ישקפו טוב יותר את הביצועים האמיתיים של האדם ולא את המצב הנפשי של האדם שהם שאלו.
סימן נוסף למשוב טוב הוא האם הוא מפורש וברור. המחקר המתואר מצא כי אם אנשים מבקשים משוב ספציפי יותר, זה חייב להיות אינפורמטיבי יותר מאשר אם הם רק שואלים "איך אני עושה?" או "מה אני יכול לעשות טוב יותר?". הממצאים הראו כי מתן משוב יוצר חרדה הרבה יותר גדולה מאשר לקבל משוב. מנהלים צריכים להתמודד עם אי ודאות בבנוגע לסוג המשוב הראוי, ואיך לספק משוב בצורה שאינה יוצרת מצב איום העובד.
כאשר העובדים מבקשים משוב מפורש, הם נותנים למנהלים שלהם גבולות ברורים יותר. יתרון נוסף של שאלה מפורשת הוא כי עובדים יכולים לבחור את רמת הפרשנות שבה הם מעדיפים משוב. לדוגמה, אם מישהו רוצה לשפר את כישורי המצגת שלו, שאלה מעמיקה עשויה להיות "מה היו המטרות שהייתי צריך לשקול בעת הצגתו?". שאלה טכנית יכולה להיות "האם דיברתי מהר מדי?" אם העובדים יכולים להתאים את בקשת המשוב שלהם לרמת הפומביות המועדפת שלהם, סביר יותר שהם יעבדו את המידע וישמרו אותו.
לבסוף, העובדים צריכים לבקש משוב לעתים קרובות - משתי סיבות. בטווח הקצר, המשוב המתמיד מאפשר לאנשים לתקן את עצמם במהירות רבה יותר משיחות ספוראדיות. הם יכולים להימנע מחשיבה מוטעית ופתרון בעיות מיותרות. בקשות משוב לעתים קרובות יכולה גם לקצר את הזמן בין אירועים המצריכים משוב. משוב מידי מאפשר למנהל האירועים תגובה פחות נגועה על ידי הטיה.
ביצוע משוב כהרגל
הרגל משוב חשוב עבור שני הצדדים. אם העובדים מבקשים משוב רק לעתים רחוקות, הם עלולים לשכוח את הדברים הבוערים שנמצאים על סדר היום. השיחות אולי ירגישו טוב, אבל הלמידה לא תתרחש.
כמובן, תמיד יהיו זמנים שבהם המנהלים חייבים לתת משוב לא רצוי, כגון כאשר חברי הצוות מעירים הערות לא הולמות או פועלים על פי דחף, פוגעים ברגשות של אחרים, או עושים דברים גרועים יותר.
היתרון הגדול לבקש בקביעות משוב הוא שאנשים נוטים לקבל את המסקנות של המשוב.
לסיכום, בנו תהליך משוב אפקטיבי, עודדו את העובדים לבקש את המשוב והפכו אותו להרגל. בהצלחה!
מבוסס על המאמר של:
Using Neuroscience to Make Feedback Work and Feel Better. Rock et al. (2018). Organizations and People. Issue 93.