איך ארגון שנקלע לבעיה וצריך לכפות על העובדים שינוי עושה זאת?

איך רותמים את העובדים לשינוי הנדרש?

בטוחה שחוויתם שינוי כזה או אחר בארגון בו אתם עובדים או שנדרשתם לבצע שינוי כמנהלים.

לרוב כשארגון/עסק רוצה לבצע שינוי הוא נתקל בהתנגדות לשינוי.

ההתנגדות יכולה לבוא לידי ביטוי משלושה מוקדים.

התנגדות קוגניטיבית,
התנגדות אמוציונאלית,
והתנגדות התנהגותית.

למה הכוונה?

אפרט ואסביר הכול דרך סיפור אמיתי.

לפני כמה שנים טובות עבדתי כמנהלת מחלקה בחברת ביוטכנולגיה מכובדת.

הוצע לי להטמיע שינוי ארגוני משמעותי הקרוי Lean Management ובתרגום לעברית "ניהול רזה".

ניהול רזה (Lean Management) הוא מתודולוגיה ניהולית, המתרכזת בהקטנת הבזבוז ואספקת ערך מוסף ללקוח. השיטה מתמקדת בייעול זרימת המידע והחומר, על ידי הקטנת הבזבוזים באמצעות עקרון טויוטה "יש לכבד את האנושיות". צמצום הבזבוז במפעל גורם להגדלת האיכות, הקטנת זמן הייצור והקטנת ההוצאות.

כלי העבודה של הייצור הרזה כוללים ניתוח מתמיד של תהליכים (עקרון הנקרא קָאיזֶן - מילה בשפה היפנית, אשר משמעותה "שיפור לטובה" והוראתה בעברית "שיפור מתמשך לטובה").

 ההצעה להטמיע שינו ארגוני הוצע למנהלי מחלקות אחרות בחברה, והמנהלים שלהם סרבו מבלי לבחון לעומק מה זה ניהול רזה, כיצד ניתן ליישם אותו במחלקה שלהם, ומה המשמעות של שינוי כזה.

אני קפצתי על ההזדמנות. למה? כי אני מאמינה גדולה בלמידה ושינוי.

- ראוי לזכור שלושה דברים חשובים על הזדמנות לשנוי:

1.אמונה – כשמאמינים בשינוי, השינוי יכול להתרחש. לאחר שבחנתי את הנושא החלטתי שאני מאמינה שההטמעה של הניהול הרזה תוכל לעזור למחלקה שלי. האמונה שלי היא זו שחיזקה את העובדים.
אני נתתי רוח גבית חזקה מאוד לתהליך כי האמנתי באמת ובתמים שנצליח להפיק ממנו תועלת.

כלל 1: שינוי יצליח רק כשאלו שמנהלים את השינוי מאמינים בו.

2. למידה - ידע זה כוח!!! זו לא סתם אימרה. זו אמת לאמיתה. ככל שידעתי יותר הצלחתי להיות פתוחה לקבל שינויים ולהטמיע כלים חדשים. למידה היא בסיס הכוח לשינוי. הצוות כולו ואני עברנו הדרכה מעמיקה על שיטת הניהול הרזה. ישבנו יחד כצוות וניסינו לחשוב כיצד להתאים אותו למטרותינו.

כלל 2: לעולם לא להתנגד למשהו מבלי שלמדתם את הנושא לעומק.

3. שינוי – שינוי הוא מהלך הכרחי לעסק מצליח. כל עסק חייב לעבור שינויים במהלך חייו אם ברצונו לגדול ולהצליח. השינוי הוא אישי, צוותי, מחלקתי וארגוני. צריך לתכנן את השינוי וללמוד להטמיע אותו. כלל 3: מי שלא משנה ומשתנה ישאר מאחור.

כדי להטמיע את השינוי,
הבנתי שעלי לבחון ולנתח באופן רציונאלי את החולשות והפגמים הקימים כדי לאפשר את השינוי.

בשלב הראשון הצוות שלי ואני קיבלנו ידע. למדנו על התהליך והבנו מה הוא כולל. זרענו את זרעי הידע הראשונים לשינוי שנטמיע.

בשלב השני היה צריך לרתום את העובדים לאמונה שלי שהשינוי חשוב כדי שגם הם ירתמו ממקום של אמונה לשינוי. כלומר שינוי פנימי שיוביל לשינוי חיצוני.

בשלב שלישי שיקפתי לעובדים מה הולך לקרות ונתתי להם לנמק למה לא כדאי להשאר במצב הקיים, ולמה השינוי כדאי. ממש רשימות של בעד ונגד.

פה כבר נראו ניצנים ראשונים של התנגדות קוגניטיבית ואמוציונאלית.
למה הכוונה? התנגדות מחשבתית והתנגדות ריגשית לשינוי.
במהלך הדיון על הטמעת הניהול החדש וגם בימים העוקבים, היו הרבה רגשות ואמוציות בצוות סביב תוכנית השינוי. היו כעסים ורגשות שלילים שהופנו אלי באופן ישיר.

הייתה עליה לרגל למשרדי להסביר לי למה לא!!

לשמחתי לא הגעתי עם הצוות להתנגדות התנהגותית כלומר לא היו כאלו שניסו לחבל בתוכנית. אז איך עשינו את השינוי בפועל?
בתהליך המרתק הזה היו כמה שלבים. בכל שלב היו הרבה התמודדיות והרבה הרמת גבות. כמנהלת של כל המבצע הזה היו לא מעט התנגדיות וחששות שעלו וצפו לכל אורך התהליך. כמו שציינתי למעלה התהליך התרחש במחלקה שלי כשבמחלקות שהיו סמוכות לנו לא היה בוצע השינוי דבר שהקשה עוד על יישום התהליך.

איך זה עבד בפועל? מתי הצלחתי?

דוגמא:

1. בסיעור מוחות של כל הצוות הגדרנו את המצב הקיים לעומת המצב הרצוי החדש איליו רצינו להגיע.
בחלק הזה דובר על ייעול שיביא לקיצור שעות העבודה. כמעט כל יום מצאנו את עצמינו עובדים מ 7 בבוקר עד 6 בערב בחממות בהשוואה לשאר המחלקות היו מסיימות את יום העבודה כשעה עד שעתיים קודם.
אתגר אמיתי!!
בתחילה רבים מהעובדים שלי היו סקפטים מאוד שנוכל לקצר את שעות העבודה בכמעט שעתיים. יחד עם זאת, המטרה ברורה ודיברה אל כולם ודירבנה את כולם.

2. פרטנו את כל שלבי העבודה ואת כל תחנות העבודה שלנו בתהליך. מדובר בעבודת צוות בחממות שמבצעת תהליך של כמה שלבים ובכל שלב ישנה תחנת עבודה. זיהינו את מוקדי צואר הבקבוק ובנינו תהליך שהזרימה שלו עובדת נכון יותר, מייעלת את העבודה וחוסכת לעובדים זמן יקר ומבוזבז.

3. זיהינו מקומות בהם היה צריך לרכוש ציוד שגם ייעל את העבודה וגם יגדיל את הבטיחות. לדוגא, מכשיר להרמת שקים כבדים, עגלות שעליהם ניתן להניח מגשים במקום להניח על הרצפה ולשבור את הגב.

4. העלנו את התוכנית שלנו להנהלה ופרטנו את הבקשות שלנו.

5. רכשנו ציוד חדש הודות לתהליך. ציוד שביקשנו זמן רב וסירבו לתת בטענה שאין תקציב.

6. ביצענו ניקוי וסדר בתחנות העבודה במקומות שהצטבר בהם בלאגן וציוד מיותר.

7. בנינו תהליך עבודה חדש. בדקנו כמה אנשים צריך בכל תחנה ומתי. בנינו תהליך להרמת דגל ושינוי מהיר כשיש צוארי בקבוק. ניסינו ותיקנו כל הזמן את התהליך.

8. סיכמנו את התהליך וחגגנו את השינוי.
אתם בטח שואלים את עצמכם האם הצלחנו לקצר את יום העבודה?
התשובה : כן!
הצלחה: איזה מהלך ואיזה שינוי.
ומתי נכשלתי?

דוגמא:
בצהרים כל הצוות נהג לצאת להפסקה יחד. שיטת הניהול הרזה דואגת שפס הייצור יעבוד כל הזמן וזה חייב הפסקה מדורגת של הפסקת צהרים לעובדים. במחלקה שלי נושא זה היה אחד הגורמים להתנגדות. בתחילה סוכם שננסה את השיטה המדורגת.
קיבלתי הרבה פרצופים חמוצים,
הרבה תלונות,
מוטיבציה ירודה,
קיטורים למה מחלקות אחרות גם לא יוצאות להפסקת צהרים מדורגת.....
בקיצור לאחר מחשבה והבנה חזרנו להפסקת צהרים משותפת.
הבנתי שהחלק החברתי וההפסקה המשותפת חשובים מאוד.
כשלון: בהבנת חשיבות הגיבוש החברתי

המסקנות המתבקשות:
1. השינוי הוא הזדמנות - שינוי קידם אותנו מאוד הן מבחינת ציוד חדש שקיבלנו והן מבחינת ייעול התהליך עצמו. השינויים באו מהצוות עצמו שהיה שותף מלא לכל החלטה ובכך הגביר את הסיכוי להצלחה.

2. שיפור ושינוי כדרך חשיבה – שינוי אינו חד פעמי. עבדתי עם הצוות שלי להעלות כל הזמן רעיונות, שינויים ושיפורים. לשאוף כל הזמן לשפר.

שינוי שפוי הוא שינוי שמשתף את העובדים ויוצר שינוי פנימי בהסכמה
ולכן הוא מהווה שינוי מבוסס ארוך טווח ויעיל.
שינוי מלמעלה הוא שינוי כפוי, ללא שיתוף העובדים, והתועלת קצרת הטווח שלו ייצא בהפסדו.

בהצלחה,
מוזמנים ליצור איתי קשר לקבלת ייעוץ.

לרשותכם בכל שאלה מיכל שטיין 050-3161032